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Por que muitos programas de liderança falham?

Por que muitos programas de liderança falham? 1

A cada ano, mais e mais empresas investem esforços em treinar suas equipes. São reuniões de diagnóstico, busca por parceiros, organização do treinamento, convites, e-mails, etc. Rotina exaustiva de quem cuida dos detalhes para que  tudo aconteça sem dissabores. Gestores da área, recursos humanos e consultoria saem extremamente satisfeitos com os resultados. Tudo sai perfeito, a avaliação de reação é das melhores possíveis.

Passado algum tempo, contudo, os velhos problemas ressurgem, da mesma forma. A pergunta que todos os profissionais dedicados a treinar líderes se fazem é: se as avaliações foram muito boas e os conteúdos foram passados, por que alguns gerentes ainda cometem erros primários? Por que hesitam em utilizar ferramentas básicas para liderar suas equipes, como o feedback?

Procurar algo mais

A primeira reflexão que levanto é: será que aprender significa fazer? Nem sempre. O distanciamento entre aprender uma técnica e utilizá-la para promover mudanças de comportamentos, seja no próprio líder ou em suas equipes, é enorme. O simples fato de participar de um treinamento, assimilar os conceitos e dominar as ferramentas, não garante que os participantes irão utilizá-las. É preciso que “vejam algo mais” no que lhes é exposto.

Eles precisam sentir os benefícios do uso das técnicas e não somente aprendê-las.

Abrir-se para mudar 

O segundo ponto a ser questionado é se todas as pessoas são “treináveis”. Será que a totalidade dos participantes, inscritos em um treinamento, está disposta a promover as mudanças necessárias em seus comportamentos? Será que irão utilizar as ferramentas que foram apresentadas? Durante as entrevistas de diagnósticos, antes dos treinamentos, costumo perguntar aos gestores de educação corporativa se seus gerentes estão dispostos a assumir suas fraquezas e a se prontificar a fazer de forma diferente. Ou será que vestem a capa do “superman corporativo” e se julgam sabedores demais para participar de um treinamento?

Essa situação, bastante comum para quem promove mudanças comportamentais, faz-me lembrar de uma fala de Oscar Niemeyer em resposta a uma jornalista, quando questionado sobre o que mais ele queria em um de seus aniversários: ter mais contatos com os jovens nas universidades e poder aprender com eles.

Continuar a treinar

O terceiro ponto que destaco é, justamente, se aprendizagem é um evento ou um processo. Ao formatar programas gerenciais, não raro deparo com situações do tipo: “Não tem como fazer tudo isso em um único encontro? Será difícil que os funcionários participem. A empresa não pode parar!”.

Além dos vários problemas de liderança que nos vêm à mente em uma frase como essa, é lastimável que ainda existam profissionais desconectados da realidade e que, por essa razão, queiram promover conhecimento “a toque de caixa”. Se os problemas empresariais estão se tornando cada vez mais complexos, é preciso olhar para eles sob outra ótica e isso demanda investimentos em educação continuada. Respostas prontas, esquemas, quadrinhos de preenchimento e regrinhas dos sete passos disso ou daquilo não solucionam problemas complexos do mundo corporativo.

Educação corporativa é coisa séria, continuada e não sai “da cartola” num dia de atividade vivencial!

Avaliar resultados

Então, como melhorar os resultados dos programas de desenvolvimento de líderes? Pelas observações, fica evidente que programas falham porque a eles não são dedicados os devidos esforços de acompanhamento. São raros os casos em que superiores se engajam no processo, discutem objetivos e metodologia e se fazem presente nas seções de treinamento.

Tampouco acompanham a aplicação do que foi estudado, analisam e discutem os resultados e fazem os ajustes necessários para melhor aproveitarem o conteúdo ministrado.

Enfim, não se envolvem como deveriam para fazer o devido acompanhamento da equipe que recebeu o treinamento.

Usar, para não atrofiar 

Esse quarto ponto, ao mesmo tempo em que expõe uma deficiência dos programas, apresenta-se como uma alternativa bastante plausível aos três anteriores. A partir do momento em que os atores envolvidos – gestores de educação corporativa, superiores e consultores – estiverem engajados com o acompanhamento do processo pós-treinamento, os resultados mudam.

Darwin já dizia: o que não usamos, atrofia! Em educação corporativa não é diferente. Se não acompanhamos de perto a aplicabilidade e o uso daquilo que se pretende, o conhecimento cai no desuso e, portanto, no esquecimento.

 

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